Vekst kan være det du jakter på. Det kan løfte selskapet til ny posisjon langt foran konkurrentene. Eller det kan bli så tungt at det senker tempoet. Vekst er nødvendig - og kostbart om det gjøres på feil måte. Hvilke feller er det smart å være bevisst på for vekstselskaper?
Artikkelen er publisert i AW Magazine i 2026. Her er et utdrag.
«Vi jobber ikke slik du sikkert mener vi bør jobbe.» Slik startet samtalen med to ledere i et gründerselskap. På bordet stod to fast-food bokser – de to jeg skulle møte hadde ikke hatt tid til å spise i lunsjpausen, så maten ble med inn i møtet. Mens daglig leder og økonomisjefen inhalerte sine burgere, var mitt fokus å finne svar på hva som hindrer selskapet i å vokse lønnsomt og effektivt.
Mellom munnfuller fikk jeg en utfyllende beskrivelse om selskapets nå-situasjon.
Historien er klassisk: Et gründerselskap har vokst seg stort og fort. Omsetningen har økt, etterspørselen er høy, og organisasjonen henger ikke helt med. Flere nye medarbeidere krever struktur, systemer og tydelighet. Samtidig vokser utfordringene: økt sykefravær, for dårlig deling av kunnskap med nye ansatte, lavere engasjement og utfordringer med kundeleveranser for å nevne noe.
Når et selskap vokser i høyt tempo, kommer voksesmertene samtidig. Det knirker i sammenføyningene når en liten gruppe mennesker som har oversikt over alle prosjekter og prosesser, plutselig må drive rekruttering, opplæring, implementere systemer og ikke minst – kommunisere med mange ulike fagmiljøer.
Det meste blir mer komplisert i en slik fase. Og det kan bære eller briste.
Å vokse for fort uten å ha en plan er den mest kostbare formen for vekst som kan hemme selskapet i lang tid – mens konkurrentene spinner forbi og vinner dine kunder.
For hva skal du ta nye medarbeidere med på når de starter i selskapet?
Når selskapet vokser, øker også behovet for å sette av tid til strategi og langsiktig planlegging i et 3-5 års perspektiv som bør tegne et tydelig bilde av blant annet:
Hva er vår visjon?
Hvilken fremtid vil vi skape?
Hva skal til for å gjøre våre strategiske mål til virkelighet?
Kan du ikke svare på dette – klart og tydelig – uten lange forklaringer, så har du ikke en strategi. Det gir dine nye medarbeidere lite å navigere etter. Hva skal de være med på? Det betyr at all innsatsen du legger ned mens du kaver i prosjekter, opplæring av nye medarbeidere, systemer som lugger og sykefravær kan føre selskapet i stillestående.
Dere er for travle til å løfte blikket og se hva som er smart for å sikre at selskapet beveger seg til målene dere har satt.
Alternativet er å fortsette med et kortsiktig fokus – jobbe fra uke til uke – med det som «brenner» mest.
I møtet uttrykte daglig leder seg på denne måten:
«Vi har strategien i hodet, ikke skrevet ned. Vi jobber iherdig med kundeprosjekter og har fokus på hverdagen. Det er ikke tid til å jobbe med strategi.»
Økonomisjefen la til at de «bygger sten for sten mens de går».
Greit nok. Men med all respekt: hvordan vet du at stenene du bygger faktisk blir til huset du vil ha? Og er du helt sikker på at alle som har «strategien i hodet» har det samme målbildet?
Ville du gått løs på et byggeprosjekt uten en skikkelig tegning som viser planløsning, installasjoner – eller ville du krysset fingrene for at det blir rett antall rom, stue, bad og kjøkken?
På dette punktet i møtet forstod jeg hva han mente med kommentaren om at de ikke jobbet slik jeg, som strategisk rådgiver, mener de bør jobbe.
Der fikk han rett.
Enten du skal bygge hus eller et stort selskap som vinner kunder, konkurransekraft, salg, posisjon og den beste kompetansen – krever en plan.
Alt annet er risikosport hvor du kan ende opp i en evig sirkel av kortsiktige avgjørelser som ikke leder dere nærmere målet dere ønsker.
Strategiarbeid kan sammenlignes med en ekspedisjon til Nordpolen. Forberedelser og en tydelig plan er avgjørende for å lykkes. Det holder ikke å begynne planleggingen dagen før avreise.
«Vi har ikke tid til å lage strategi – eller følge den opp.» sa han i slutten av møtet.
Det er et paradoks jeg har hørt i mange ledere si. Utrolig nok.
Dette er ærlig talt ganske enkelt:
Vil du ha en plan som faktisk driver ditt selskap fremover, må du se verdien av å investere tid til å lage planen.
Det vil spare deg for mye kaving, knirk og kaos i overgangen fra mellomstor til stort selskap.
I tillegg får du orden på organisasjonen og mer tid til å spise lunsj og bygge relasjoner til dine kolleger uten å haste uforberedt fra møte til møte.
Derfor er ikke spørsmålet du skal stille "Har vi råd til å bruke tid og ressurser på en strategi?", men heller:
"Har vi råd til å la være?"
En annen av mine kunder sa det nylig rett ut:
"Strategiutvikling tar tid og passer aldri i en travel hverdag. Men vi har ikke råd til å la være!"
Jeg kunne ikke vært mer enig.
Om Fandler Brodin & Partners
Fandler Brodin & Partners utvikler strategi som gir selskapet tydelig retning, strategiske muligheter og et engasjert lag som jobber sammen om felles mål.
Med vår metode har våre kunder fått strategi som engasjerer hele organisasjonen – i tillegg til økt konkurransekraft, tydelig posisjon og doblet omsetning til milliardbeløp.
Strategi, innovasjon og endringsprosesser som lykkes handler om å aktivisere verdier, kunnskap og engasjement. Våre resultater bekrefter det vi har erfart gjennom mange års erfaring – vi kan trygt si at vår metode er en suksessoppskrift for våre kunder.