06.mai.2025 11:18:14

Kultur- og relasjonskompetanse i verdensklasse

Kåringer av verdens mest verdifulle brand gjennomføres årlig*. På topplistene ser vi Toyota skinne som en stjerne igjen og igjen. Også i nasjonale undersøkelser og kåringer utmerker Toyota seg blant de beste i klassen. Med en visjon om å lede det globale samfunnets innen mobilitet, og berike liv verden over med den sikreste og mest ansvarlige måten å forflytte mennesker, skiller Toyota seg ut. Deres dyktighet strekker seg langt utover å skape nye teknologiske fremskritt og å selge kjøretøy som du og jeg har lyst på. Dette har gjort oss fryktelig nysgjerrige! Hva gjør at Toyota har de mest fornøyde kundene?

Med 60 minutter til rådighet spurte jeg Henrik Hauge Larsen, Marius Dahl Bratlie, Tor Erik Neprud og Kjetil Jenssen om hva som var det mest viktige med kulturen i Toyota Norge.

Innsikten, refleksjonene og engasjementet som jeg møtte i løpet av tiden vi hadde til rådighet lar seg ikke rettferdiggjøre med ord. Likevel har jeg gjort et forsøk på å skissere noen få brikker i det mangedimensjonale puslespillet som danner det store bildet av Toyota Way og Toyota Familien.

Se eksempel på undersøkelse

Relasjonskompetanse-i-verdensklasse

Respekt for mennesker

Hjørnebrikken i Toyotas kultur er den ufravikelige verdien “Respekt for mennesker”. På spørsmål om selskapets verdier var det ikke behov for betenkningstid - kunnskapen og refleksjonene satt løst. Ifølge disse karene starter alt med respekt. Idet nyansatte begynner i Toyota blir de introdusert for verdien. En global grunnverdi i selskapet.

Folkene i Toyota Norge virker til å ha et mangesidig og reflektert forhold til verdien «Respekt for mennesker». Verdien viser seg i handlinger, og uttalelser basert på hva som er godt og inkluderende arbeid med medarbeidere, og møter med kunder.

“Det skal være en god opplevelse å være kunde og medarbeider hos oss. Her skal alle føle seg sett. I Toyota setter vi kunden først. Hver kunde er unik, og det er vår jobb å se og forstå hvert enkelt sitt behov.

Det er denne opplevelsen som gjør at de vil handle hos oss – og det er den opplevelsen vi er ute etter å gi. Da må vi forstå kunden. Internt sier vi at vi er hverandres kunder. Det betyr at vi må forventnings avklare, og sjekke om vi har forstått hverandre riktig”.

Måten dette blir formidlet på, og hvordan Henrik, Marius, Tor Erik og Kjetil kommer tilbake til respekt som grunnleggende DNA får jeg en opplevelse av at dette er et nav i Toyotas prosesser. Selv beskriver de at verdiene fungerer som en slags ryggrad eller et kompass som de opererer etter.

Respekt i Toyota har mange nyanser, og må ikke forveksles med snillisme. Respekt handler om å kunne si ting som de er, også det som virkelig er vanskelig og utfordrende.

image-png-Dec-11-2024-12-20-18-4803-PM

Tor Erik deler at respekt handler om å være ærlig. Gjennom klarhet og ærlige tilbakemeldinger vises respekt for andre. «Fordi jeg respekterer deg, forteller jeg også min ærlige tilbakemelding om dine forbedringsområder for at du skal kunne utvikle deg». Respekt er ikke det samme som harmoni, eller at vi alle skal være enige. Marius legger til at det er god takhøyde i Toyota, og forklarer at om ting skal fungere må vi respektere hverandre og kunne si det vi mener».

Åpent og inkluderende

Henrik forklarer at Toyota Norge opererer med flat struktur, hvor tilgjengelighet er en nøkkelfunksjon. Døren er alltid åpen for deg. Alle som vil kan gå inn på Piotr Pawlak (CEO) sitt kontor og stille spørsmål. Alle kan prate med alle. Alle forhandlere kan ringe rett til toppledelsen. Lurer du på noe er det en selvfølge at vi skal hjelpe til med å få svar. Åpen kommunikasjon fremmes på alle nivåer. Denne praksisen er noe gruppen trekker frem som en særegen kvalitet, forankret i et syn på mennesker som likeverdige. Basert på det gruppen trekker frem om åpenhet, respekt, felles mål og ønske om meningsmangfold virker det som at Amy Edmondson (2020) sitt begrep psykologisk trygghet er noe som preger samarbeidsklimaet. Her skal det være rom for reale diskusjoner, og si ting som de er.

Mer enn ord på en glossy plakat

Som gjest får jeg en opplevelse av å bli sett og respektert idet jeg kommer i møte med folk i Toyota. Det er noe med måten jeg blir ønsket velkommen på. Kjetil Jenssen forteller at verdiene ikke bare vises på veggene, men verdiene er noe som leves ut og snakkes høyt om. Verdiene fremstår som et navigasjonsverktøy. "Vi merker det fort i ryggraden hvis vi beveger oss ut av det som er vårt standpunkt". I den insisterende måten Kjetil forteller at alle er like viktige - og alle unike kunder skal få den gode kundeopplevelsen, tolker jeg det som at det er nær sammenheng mellom Kjetils personlige verdier og Toyotas. Dette kan Kjetil bekrefte. Den store guruen innen Organisasjonskultur i Norge, Henning Bang (2020), vektlegger viktige kulturbærere eller rollemodeller i utvikling av organisasjonskultur. En av sentral faktor for en kulturbærer er nært samsvar mellom virksomhetens verdier og de personlige verdiene.

Det som slår oss i Fandler Brodin & Partners er at respekt for mennesker er en verdi få vil være uenig i. Dette er noe alle virksomheter og mennesker opplever som viktig. Hva gjør at noen får til å skape et klima hvor respekt mellom mennesker som verdi etterleves, mens andre er langt fra å få det til?

Argyris & Scön (1996) skiller på forfektede (espoused) og levde verdier (values-in-use). Mens verdier for noen kun blir glossy plakater i virksomhetens kantine, bli verdier for andre omsatt til etablerte standarder som gir veiledning til hvordan håndtere situasjoner og opptre ovenfor hverandre. Det siste er mitt inntrykk av verdien “Respekt for mennesker” i Toyota. Gjennom viktige kulturbærere og målrettet arbeid med organisasjonskulturen har Toyota Norge jobbet seg frem til sitt solide kulturelle fundament. Globalt og nasjonalt. Det fremstår for oss som at dette har ført til at medarbeidere og ledere har et bevisst forhold til:

Hva innholdet i verdien betyr for dem
Hvordan det oppleves å bli møtt på en respektfull måte av andre
Hvordan møte kunder i henhold til verdien
Hvilke handlinger verdien kommer til utrykk
Å navigere etter verdien, og merke når de er på feil spor
Hvorfor verdiene er viktige
Hvordan verdiene samspiller med andre verdier og overbevisninger

Medarbeideren først

Gruppen kommer stadig tilbake til at Toyota skal være et godt sted å være. Tor Erik deler at Toyota nylig har gjennomført et veldig bra program som heter «Best Retailer In Town». Dette er det siste programmet i en rekke program siden 80-tallet som alle har til hensikt å bygge Toyota kultur og kundefokus. Alt ved dette nye var råbra. Det som skiller dette siste er at vi setter «Medarbeideren først». For hvis du vet hva medarbeideren synes er viktig, og setter medarbeideren i stand til å gjøre en god jobb – ja, da blir kunden fornøyd», utdyper Tor Erik.

Henrik forteller at det det er et holistisk syn i Toyota – hvor hele mennesket blir sett. Han trekker frem at ektefeller blir tatt med i tradisjoner. Det er virkelig en interesse for å bli kjent med hverandre og hverandres familier. Kjetil legger til at livet går i ulike faser og at arbeidsplassen må ta hensyn til situasjonen som medarbeideren befinner seg i. Ved å ha denne forståelsen og utvikle kjennskap til hverandres familier, er det enklere å vise forståelse begge veier. I bunn og grunn handler alt dette om å se hverandre, og forstå hva som er viktig for medarbeideren for at han eller hun skal trives.

Tor Erik forteller at mange spør hva de gjør for å levere så gode resultater år etter år. Svaret han gir på dette spørsmålet er kulturen. «Man må våge å la medarbeiderutvikling gå foran de harde KPI`ene. Jobber du med medarbeiderutvikling, målrettet over tid, vil resultatene komme som en konsekvens», forteller Tor Erik.

Nemawashi - prosesser for beslutninger

I det store puslespillet med brikker som uløselig henger sammen i Toyotas organisasjonskultur dukket det opp et briljant begrep. Namawashi er et japansk utrykk for en prosess for å oppnå godt grunnlag for å treffe en beslutning. Den som fremmer en sak legger frem grunnlaget for en beslutning til de berørte partene, for å informere, be om innspill og tilbakemeldinger.

Fra japansk handler det også om å unngå forlegenhet og tape ansikt. I forkant av beslutninger beredes grunnen. Med respekt for hverandre, og for å samle flere perspektiver for å få et best mulig beslutningsgrunnlag. Det handler også om å involvere bredt, legger Kjetil til. Jeg er bare èn person. Alene kan jeg ikke få til alt. Med å pitche min ide til de andre, får jeg inn ny informasjon. Det gir et helt annet grunnlag og bredde for å skape verdi. Det handler også om å spille de andre gode – være forberedt. Når beslutningen skal tas er alle perspektiver med. Det handler om å berede grunnen og spille hverandre gode.

Vi i Fandler Brodin & Partners erfarer at en vanlig utfordring i ledergrupper kan være konkurranseorientering mellom ledere som representerer ulike avdelinger. Mange strever med å veksle mellom ansvar for å lykkes i egen avdeling og fremme egne interesser på den ene siden, mot beslutninger i tråd med organisasjonens beste på den andre siden. For mange utløser dette et betydelig maktspill og posisjonering innad i ledergrupper. Dette er noe som i følge Bang & Midelfart (2019) kan gjøre samspill og beslutningsprosesser i ledergrupper utfordrende, og som gjør det særskilt vanskelig å oppnå gode resultater i gruppen.

Ved å gjennomføre Nemawashi fremstår det som at ledergruppen i Toyota unngår kognitive og relasjonelle utfordringer som kan oppstå underveis i diskusjoner og beslutningsprosesser. Det fremstår som at gruppen har et ønske om å spille hverandre gode for å få til det beste for organisasjonen. Det ser ut til at ledergruppen ikke er en gruppe med individer, men et reelt team. Med felles mål og ønske om spille hverandre gode skaper de verdi – effektivt for organisasjonen.

Kontinuerlig forbedring

Vi skal samme vei – derfor må vi gå sammen

"Det er et veldig stort «vi» her", uttaler Henrik. "Vi hjelper hverandre og jobber sammen som et lag. I felleskap løser vi det vi står ovenfor. Det er vår egenart. Folk er superlojale og har et ønske om å yte sitt beste". Han forteller om et eksempel der to ledere tilfeldig ble satt ut av spill i en periode. Det som skjedde da var at medarbeidere stilte seg til disposisjon og tok stort initiativ og ansvar. De to lederne viste stor tillit, og ga fra seg kontrollen. De ga rom for at de som var tilstede på jobb kunne løse utfordringene sammen. Henrik beskriver en utrolig mobilisering, og folk som bryr seg. Resultatet ble at gruppen kom seg gjennom en vanskelig periode – samlet som et lag. Episoden beskriver de som betegnende for kulturen, samholdet og folkene som er en del av Toyota Familien.

Når det kommer til forskning på prestasjoner i team blir samhold (kohesjon) ofte trukket frem som en av de mest sentrale faktorene (Forsyth, 2019):

Samhold får du når:

Mennesker opplever å være knyttet sammen gjennom relasjoner (Sosial kohesjon)
Gruppen jobber sammen om et mål, og har sterk tro på å få ting til (Oppgave kohesjon)
Når menneskene identifiserer seg med, og føler lojalitet til gruppen (Kollektiv kohesjon)
Felles delte og følelsesladede opplevelser som gir opplevelse av "Korpsånd" (Emosjonell kohesjon)
Gruppen har klarhet i roller, forventninger og relasjoner (Strukturell kohesjon)

Måten Toyota Norge jobber på virker til å samsvare godt med overbevisningen som de har om å skape en god arbeidshverdag preget av trivsel for sine medarbeidere. Ut ifra temaene som ble tatt opp i denne samtalen virker de til å krysse av for de mest sentrale boksene for våre grunnleggende psykologiske behov i arbeidslivet, nemlig behovet for tilhørighet, kompetanse (utvikling), og autonomi. Hvis vi ser på hvilke faktorer som har positiv sammenheng mellom organisasjonskultur og effektive organisasjoner, har også de også vært innom disse sentrale temaene:

1. Klart og erkjent formål (Mission)

2. Samstemthet og konsistens (Consistency)

3. TIlpasningsdyktighet (adaptability)

4. Innvolvering og medbestemmelse (involvment)

(Hovedoverskrifter i Denisons Organizational Culture Servey).

Det er liten tvil om at Toyota utviser en respekt, omtanke for kunder og medarbeidere, og innehar en relasjonell og kulturell kompetanse som overgår mange av konkurrentene. Faktisk så tror jeg kan ha fått en smakebit på kultur og relasjonskompetanse i verdensklasse.

Toyota sine anbefalinger til ledergrupper:

Gjør – ikke si!
Fokuser på medarbeiderengasjement. Finn ut hva er viktig for trivsel.
Spør hva som er viktig for deg? Og ta tak i det.
Løsningen er å fokuser på medarbeideren. «Det må de tenke. Det er hele verdien»
Kunden først. Skal du levere best i markedet må du tørre å sette medarbeidere først, slik at de setter kunden først. Ha is i magen. Det gir de langsiktige resultatene.

Skjermdump; https://www.toyota-europe.com/about-us/toyota-vision-and-philosophy

Tusen hjertelig takk, Henrik Hauge Larsen, Marius Dahl Bratlie, Tor Erik Neprud og Kjetil Jenssen for at dere delte deler av suksessoppskriften for en god organisasjonskultur i Toyota Norge, med oss! Med ydmykhet og all respekt.

Lise Grevle Teien

Rådgiver Strategisk Kulturutvikling

Vi i Fandler Brodin & Partners ønsker å inspirere til fremsnakk, læring gjennom best practice, i og utenfor egen bransje. Bli med å fremsnakke med oss! Bruk #Fremsnakk eller tips oss om virksomheter som jobber sammen på måter som medfører beundringsverdige fremskritt og resultater.

Kilder:

Argyris, C. & Schön, D. A. (1996) Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, Mass.: Addison-Wesley

Bang, H. (2019). Organisasjonskultur. Gyldendal Akademisk

Bang, H., & Midelfart, T. N. (2015). Ledelse gjennom effektive ledergrupper. Gyldendal Akademisk.

Brown, B. (2015). “Rising Strong: How the Ability to Reset Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead”, Spiegel & Grau

Edmondson, A. C. (2020). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons